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Next: Construindo um banco digital para o millenial brasileiro

Como vários bancos em exercício estão descobrindo suas estratégias de modernização, o Next surgiu como um banco digital criado por uma instituição brasileira tradicional com um público-alvo claro: a Millenials.

A segunda é a ideia do Bradesco, o segundo maior banco privado do Brasil. A marca centrada em dispositivos móveis lançada há um ano atingiu 300.000 contas ativas e planeja encerrar 2018 com meio milhão de clientes entre 18 e 35 anos de idade.

Cerca de 86% dos clientes do banco digital não fazem negócios com o Bradesco, então a empresa está alcançando um novo mercado, de acordo com Jeferson Honorato, superintendente executivo da Next.

“O engajamento com nossos clientes tem sido fundamental. O crescimento tem que ser sustentável, não só do ponto de vista dos números, mas também do ponto de vista empresarial: não queremos apenas meio milhão de contas abertas, queremos que essas contas sejam ativas” diz.

“Nossa rotatividade é inferior a 2%. Alguns clientes abrirão uma conta apenas para experimentá-la, ou com o objetivo de obter acesso ao crédito – o que não é instantâneo, então algumas pessoas podem desistir de fazer negócios conosco, mas isso é uma parte muito pequena do negócio “, acrescenta.

Next: Construindo um banco digital para o millenial brasileiro

Uma evolução natural

O planejamento para o banco digital começou em novembro de 2014. Apoiado por consultorias e fornecedores de tecnologia, incluindo Capco e Dell EMC, a Bradesco, empresa controladora da Next, analisou histórias de sucesso globalmente como parte do trabalho em torno da criação da estratégia.

“A história da Next começa com a análise do movimento global em direção à transformação digital no setor bancário, que vem não apenas dos bancos tradicionais, mas também do surgimento de fintechs e seus produtos e bancos de serviços financeiros digitais”, diz Honorato.

A conversa sobre a criação de um banco digital totalmente separado fazia sentido desde o início, de acordo com o executivo, dado o histórico de inovação do Bradesco.

“Fomos o primeiro banco a usar computadores na década de 1960, o primeiro a lançar cartões de crédito, caixas eletrônicos, Internet e mobile banking, bem como o primeiro banco a ter presença nas redes sociais”, ressalta o executivo.

“Então, quando começamos as discussões sobre o Next com a alta administração do banco, tudo fluiu muito naturalmente, já que seguir o ciclo evolutivo e usar a tecnologia como um facilitador para isso já faz parte da cultura empresarial”, acrescenta.

A oportunidade do milênio

Ao olhar para os vários modelos de negócios dos bancos digitais em todo o mundo e considerar as lacunas locais no mercado, a equipe de Honorato concluiu que o foco em um jovem demográfico hiperconectado seria o melhor curso de ação.

A oportunidade é enorme: segundo dados da analista Consumoteca e do Boston Consulting Group, esse grupo engloba 58 milhões de brasileiros, dos quais 45 milhões são economicamente ativos, o que é particularmente interessante para o banco.

“Quando criamos o Next, a ideia não era canibalizar o relacionamento com a base de clientes existente no Bradesco, mas sim atender às expectativas desse público entre 18 e 35 anos”, diz Honorato.

“Os estudos que realizamos também mostram que esse grupo demográfico é o que tem mais conhecimento financeiro das últimas três gerações e detém um terço da poupança no Brasil. Portanto, construir uma relação financeira de longo prazo com essa geração também é muito promissor para nós. ” ele adiciona.

“Temos a oportunidade de oferecer uma proposta de valor diferente para esse público específico, de acordo com o que eles estão consumindo em outras plataformas e nos conectando de forma mais eficaz com eles.”

Construindo uma nova plataforma

Para construir o Next, o Bradesco se beneficiou de uma moderna plataforma tecnológica que vinha passando por um processo de modernização nos últimos anos.

O processo de desenvolvimento do banco digital – o núcleo, assim como outros sistemas, incluindo os mecanismos de crédito e investimento, estão instalados nos sistemas do Bradesco – durou 18 meses. Isso incluiu o desenvolvimento de recursos específicos para o público-alvo, como a funcionalidade de gerenciamento de dinheiro.

“Se a plataforma do Bradesco não fosse baseada em micro-serviços, nunca teríamos entregue o Next dentro desses prazos – levaria cerca de 5 anos para fazer algo dessa magnitude”, diz Honorato.

Outro aspecto fundamental do banco digital é a capacidade de integrar parceiros externos oferecendo descontos de serviços que são atraentes para seu público-alvo, como o Uber, o aplicativo local de entrega de alimentos iFood e cadeias de cinema.

“Estamos trabalhando para o conceito de banco aberto, conectando nossa plataforma a vários outros parceiros não financeiros”, diz Honorato.

Desenvolver um banco digital requer uma abordagem incremental à inovação, diz Honorato. Para ilustrar seu ponto, ele menciona que a versão inicial do aplicativo tinha apenas 10 parceiros externos oferecendo serviços por meio do aplicativo e hoje, um ano depois, esse ecossistema se expandiu para 67 empresas. O aplicativo teve mais de 40 lançamentos desde o seu lançamento há um ano.

“Coletar feedback constantemente, melhorar processos e mudar a cultura internamente é fundamental para nós, já que um banco só lançaria algo quando estivesse 100% completo”, diz o executivo.

“Nossa visão é que, se você tiver um produto mínimo viável, precisará lançar, coletar feedback e ser ágil para evoluir, se necessário”, acrescenta.

Como parte dessa jornada de evolução, Honorato prevê que o Next estará se concentrando muito em inovações, incluindo inteligência artificial para melhorar o autoatendimento – o Bradesco, o banco do banco, foi a primeira implementação em larga escala do Watson da IBM.

“Queremos evoluir a IA para o aspecto transacional, otimizando e sofisticando-a. Estamos investindo muito em voz, permitindo que os clientes resolvam problemas levando para um assistente habilitado para AI”, diz ele.

Desenvolvendo habilidades digitais

A criação de um banco digital exigia uma mudança em alguns processos centrais – as horas de atendimento ao cliente precisavam mudar para atender aos Millennials que queriam conversar com o banco na madrugada, por exemplo -, mas também nas habilidades exigidas da equipe.

Segundo Honorato, a estratégia para o Next e o design da nova organização também incluíram um aspecto de definir e contratar pessoas com novos tipos de expertise. Por exemplo, a empresa tem antropólogos que trabalham para analisar tendências e garantir que o banco ofereça serviços relevantes.

“Estamos adicionando competências para passar da fase de projeto e implementação para uma equipe que agora é multifacetada – continuamos evoluindo a plataforma, mas agora temos clientes, então nos concentramos muito na gestão desse portfólio, bem como no aspecto de relacionamento. “, Diz Honorato.

“Ajustar a estrutura para adequar-se a esse novo perfil de negócios e comportamento requer um processo de constante evolução – é um organismo vivo”.

Lições aprendidas

Concentrar-se em um público específico é o principal conselho que Honorato daria a um tomador de decisões, trabalhando para se transformar em uma proposta de banco digital.

“Também é altamente recomendável investir em estudos – e eu quero dizer usar antropólogos, cientistas sociais e especialistas que podem ajudar a entender o que seu público-alvo espera do negócio”, acrescenta.

“Se você é uma grande organização como nós e quer fazer uma transformação digital de forma eficaz, é necessário que haja uma participação sênior – principalmente porque evita conflitos em potencial”, disse o diretor de inovação.

“Dentro do Bradesco há uma visão muito clara de que o Next não está aqui para substituir as agências físicas do Bradesco, por exemplo. O próximo vem como um acréscimo ao ecossistema – cabe à alta gerência difundir essa mensagem e temos isso aqui”, afirmou. adiciona.

Quando se trata de concorrentes lançando alternativas digitais e rivais mais jovens, como o fintech Nubank , a Next treina no ponto em que se baseia em uma instituição estabelecida e é mais capaz de atender às necessidades de seu público-alvo Millenial.

“A concorrência no mercado é muito positiva e saudável, pois cria mais opções para os consumidores, que escolhem com quem querem bancar”, diz Honorato.

“Os vencedores serão aqueles que oferecerem uma proposta de valor melhor e mais conectada às expectativas de seu público específico”, acrescenta.

“Mas o Brasil é enorme. Há muita gente no atual sistema bancário e cerca de 40 milhões de indivíduos sem banco – então o mercado é grande o suficiente para todos.”

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